22 juli og fremtidig beredskap innen sikkerhet og beredskap


At det vil komme forandringer innen organiseringen av beredskapsarbeidet etter 22 juli er ikke til komme vekk fra. Med tanke på 22 juli og noen av de feilgrep som skjedde, så er det avgjørende om man faktisk er villig til å forandre til det bedre. For faren er at man forandrer organiseringen slik at det er til for å beskytte ledelse i f.eks politi og politikere sine posisjoner. Altså en måte å beskytte hverandre gjensidig slik at begge grupper har en fordel av dette. Et godt eksempel er om politiledelsen kan skylde litt på politikere for syns skyld angående ressurser, mens politikere kan skylde på politiledelse for dårlig utøvelse som den respektive ledelse kan skyve videre nedover i hiarkiet til politikvinne eller mann på bakken. En slik situasjon er ikke ny, ei heller er det mulig å gjøre den helt avleggs. Men en kan minimere den slik at det blir vanskeligere å oppføre for sitt eget beste. Oppbygging av en egen organisasjon for sikkerhet og beredskap er da avgjørende etter min mening. Følgende momenter kan taes med som begrunnelse, men de er ikke de eneste.

1. Organisering av ressurser under katastrofer/store hendelser

I Norge er det slik at politi har den overordnende kommando ved ulykker og katastrofer. F.eks er politimester i Stavanger den øverste beslutningsmyndighet for hovedredningssentralen i sør på Sola (Redningstjenesten (pdf)). Den operative uteleder hos politi er også den overordnende leder ved f.eks trafikkulykker der det også er ambulanse og brann tilstede. Dog vil ikke den operative leder for politi gå inn å overstyre ambulanse og brann i deres fag. Men skulle f.eks brann ha behov for tjenester som ikke er innenfor det brann skulle ha er det politi som har den myndighet til å beordre slike tjenester på vegne av brann. Så politi har altså en vital kommando- og ledelesefunksjon ved større hendelser. Spørsmålet angående 22 juli blir om politi faktisk har organisasjon stor og sterk nok til å håndtere større hendelser, spesielt når en hendelse går på tvers av myndighetsområder (f.eks Oslo politidistrikt og Nordre Buskerud politidistrikt). En skal huske på at det var en av de største politidistrikt, samt et mindre ett som var i funksjon. Når disse feiler på noen områder kan det være lurt å se på organiseringen, siden en må anta at Oslo er det politidistrikt som har de sterkeste kort på hånden i dette landet. Det betyr dermed ikke at Oslo politidistrikt i seg selv gjorde noe feil i sin utøvelse. Til det er det for tidlig å konkludere bastant, selv om jeg selv mener det var noen vitale feil. Men det åpenbare må uansett være når hendelser blir såpass store at det for et enkelt politidistrikt faktisk blir for stort å håndtere. Det er begrenset hva et gruppe antall mennesker faktisk kan håndtere av inntrykk og samtidig være en organisasjon som tar beslutninger raskt nok, og helst korrekte avgjørelser raskt nok.

Organisering har liten verdi om det også ikke trenes. Og hvordan det trenes er av en vital funksjon. Topptung vil være økonomisk i det daglige, men vil få problemer når det skjer en hendelse som er stor. Slik som 22 juli, da oversikten er minimal, og bildet over situasjonen er fragmenert og kanskje motsigende. Det er vitalt, etter min mening at en får en blandet løsningsorientert organisasjon der stab og ledelsesfunksjoner til for å støtte opp om den operative leder, samtidig gjøre denne leders beslutningsgrunnlag lettere ved å gi korrekte og oppdaterte informasjonsbilder til lederen og dennes stab og støttepersonell.

2. Shit happens

Første bud i enhver katastrofetrening og tanke er at den neste hendelse aldri blir lik den som har skjedd. En kan aldri trene på neste hendelse fordi en faktisk ikke vet hva som vil skje. Det er komplett umulighet. En kan selvsagt vurdere, og med basis i historiske hendelser, sannsynliggjøre hva som kan hende, men dette er en teoretisk tilnærming som har mer med lokalisering av ressurser å gjøre enn operativ trening å gjøre. En vet f.eks at Norge vil ha mange ulykker i fremtiden til sjøs, og at man dermed må ha en kapasitet for katastrofehåndtering som kan håndtere det våte element. Men derfra er det langt til den erfaring de operative bør opparbeide seg gjennom trening. Derfor er trening på beslutningstaking hos den operative uteleder (samy annet operativt personell) veldig viktig. Ikke det at denne utelederen ikke kan gjøre feil, det vil han eller hun gjøre utvilsomt, men tiden er av essensiell viktighet. Den operative uteledelse vil på samme måte som stabsfunksjonen ikke klare å ha det fulle og hele bildet over en hendelse. Men, en uteleder må ha beslutningsmyndighet i tilfelle tidsaspektet slår inn, og en beslutning må taes hurtig om aksjonen skal ha effekt. Det er mulig å trene opp dette. Det vil kreve veldig mye av den operative uteleder, og mange vil ikke klare oppgaven. Derfor bør en se på om en vil profesjonalisere den myndighet som i dag er tillagt politimester, fordi denne vil nødvendigvis også være administrativ funksjon som vil trekke fokus vekk fra den operative delen. Et skarpere skille mellom denne administrative funksjonen og den operasjonelle vil kunne føre til at beslutningshastigheten mellom observert faktum og faktisk reaksjon kortes ned. Det vil fremdeles føre til at beslutninger taes og at disse er feil, men man har da et dilemma. Å ta en korrekt avgjørelse som en bruker lang tid til å komme frem til, eller ta en feil avgjørelse på meget kort tid. Skjæringspunktet mellom disse vil være det ultimate. Og det er noe som må trenes og drilles. Pluss at man må selektivt velge personer som mestrer høyt stressnivå og store påkjenninger i kortere og lengre perioder.

3. Planverk, trening og operativ drift

Spørsmål som en kan tenke på;

Hindrer planverk innovasjon
Hindrer planverk fleksibilitet og snarhet
Hindrer en risikobasert plan fleksibilitet

Planverk, har en tendens til å være toppstyrt. Ikke det at planer er bortkastet pr se. Men planverk som ikke tar realitetene over seg er mer enn nytteløse. Slik planer vil bruke tid, som i en katastrofesituasjon er dyrbar, på momenter som faktisk ikke er mulige. Et eksempel på 22 juli og dette fenomenet er bruken av båt. Deltasjefen sa på en pressekonferanse at de hadde rekrivert 3-4 båter, eller at dette var vanlig prosedyre når Delta var i aksjon. Nordre Buskerud politidistrikt hadde ikke 3-4 båter. Det de hadde var en liten båt som ikke kunne ha 10 fullastede politifolk ombord. Her er altså en stor kommunikasjonssvikt mellom Delta og mottakende politidistrikt. Planene samstemte dermed ikke med virkligheten og da kommer den operative delen i en skvis. For 22 juli gjorde den operative delen som den pleier å gjøre, bruke det som faktisk er tilstede. Problemet er da at planene, og dermed ressursstyring og trening, gir en feilaktig situasjonsbeskrivelse for de operative deler som forbereder seg på en helt annen oppbygging og støttefunksjon. Man trener, men man trener da ikke realistisk i forhold til det som vil faktisk være tilstede i fremtiden hos x. En definisjon på planverk kan være;

A method of doing (side 108), developed in advance; a systematic arrange- ment of elements or important parts; a program stipulating a benefit; a proposed course of action.

Ved en tilstedeværende driftsorganisasjon, som altså vil være en støttefunksjon til den operative utførende avdeling vil være til hjelp å holde planverk og ikke minst matrialkontroll oppdatert og en vil kunne føre en systematisk kontroll og ettersyn av matrialmangel og matrailstyring. Inklusiv en systematisk vedlikehold av dette. Samtidig med en vedlikeholdsdivisjon vil også en treningsdivisjon være en konstant samarbeidspartner mellom den operative seksjon der en statistisk og systematisk kan bruke erfaringene operasjonelt personell opparbeider seg i en enkelt situasjon slik at hele organisasjonen vil ha en lærekultur.

Risiko og usikkerhet vil alltid prege enhver organisasjon, alt fra en lokal bedrift til store etater som går igang med sitt arbeid når situasjonen er mørkelagt slik at en ikke helt vet hva en begir seg inn på. En organisasjon som kvantifisere og gjøre risikoen målbar vil ha en styrke i forhold til andre. Samtidig som den klarer å bruke usikkerheten en vet vil oppstå til en styrke vil disse sammen med gjennomgående trening og oppdatering av ressurser og planverk gjøre en rednings/katastrofeetat sterkere til å utvikle kapasiteter til å bekjempe og kontrollere katastrofer på beste måte. Samtidig må etaten være robust nok til å tåle tilbakeslag eller tap av egen struktur uten å kollapse. Dermed er f.eks 22 juli der mange hevder at politi skal ta større risiko med sitt eget liv uakseptabelt. En kan ikke planlegge at den enkelte skal pålegges til å ta større risiko for sitt eget liv. For det første vil en faktisk få problemer med rekruttering med tiden samtidig som faren for at organisasjonen i seg selv kan kollapse siden dets kapasiteter tar risikoer som vil medføre at det til slutt ikke er en organisasjon igjen til å håndtere situasjonene.

Så en av de store endringene som kommer etter 22 juli tror jeg vil være en utskillelse av nasjonale begivenheter som har et preg av katastrofe over seg til en egen organisasjon. Det kan være et departement, men det kan også være et direktorat eller en egen større nasjonal enhet i politi som f.eks Kripos. Det viktige er at den ikke skal være bundet opp lokalt, men den skal selvsagt samarbeide med de lokale krefter som er å finne rundt omkring i landet.

Problemet med et eget sikkerhetsdep/myndighet er byråkrati på den ene siden, og et luftslott på den andre siden der denne myndighet ikke får tilstrekkelig beslutningsmyndighet til å utføre den en tenkte at denne skulle gjøre. Men det kan også være besparende hvis en f.eks tenker på at en for slått sammen flere etater til en beslutningsmyndighet. Et godt eksempel på dette er sivilforsvaret som har tre nivåer med myndigheter å forholde seg til; fylkesmenn, politimester i et politidistrikt og direktoratet for sivilt beredskap (DSB). Ved et slik eksempel er jeg for å gi sivilforsvaret en myndighet å forholde seg til. Nemlig den enhver operative uteleder i politi i den operative enhet. Mens den administrative delen vil tatt vekk fra politi og underlagt sikkerhetsmyndigheten i en egen organisasjon. En annen fordel ved å samle myndighetsutøvelse i en egen organisasjon er at denne vil kunne spille bedre på lag med det private. Det være seg alt fra frivillige fjellklatrere som idag samarbeider godt med redningstjenesten til næringslivets sikkerhetsorganisasjon som organiserer større bedrifters beredskapsapparat. Jeg skal ikke være for skråsikker men jeg tror at dagens politi vet lite av hva slags utstyr og kapasiteter som større bedrifter som idag er lovpålagt å ha hos større industribedrifter.

Å sy i sammen alle de direktorater, organisasjoner og myndigheter som i en eller annen form berører katastrofearbeid vil være en kjempeutfordring. Det vil være en større utfordring igjen å gjøre denne nye organisasjonen strømlinjeformet og beslutningsbasert, slik at den i fremtiden ikke er en byråkratisk sovepute men en organisasjon som faktisk kan utføre de oppgaver den er tenkt å gjøre på en tilfredsstillende måte.

Sårbarhetsutvalget la frem 2001 denne angående samling i et eget departement;

8.2.1 Bakgrunn
Som nevnt i kapitel 1, bygger samfunnssikkerhetsarbeidet på prinsippene om ansvar, nærhet og likhet.
Dette innebærer at alle departementene er ansvarlige for beredskapsforberedelser og tiltak innenfor sine forvaltningsområder.
Justisdepartementet har i henhold til kongelig resolusjon av 16. september 1994 et samordningsansvar for planleggingen av den sivile beredskapen. Dette innebærer ansvaret for å utarbeide overordnede retningslinjer, tilrettelegge rammebetingelser og treffe prinsippavgjørelser med hensyn til det sivile beredskap. Departementene har en plikt til å informere Justisdepartementet som viktige saker innenfor beredskapsområdet. Dette endrer ikke fagstatsrådenes konstitusjonelle ansvar for beredskapsarbeidet innen eget virksomhetsområde. Direktoratet for sivilt beredskap understøtter Justisdepartementets samordningsrolle og er et ressurs- og kompetansesenter for generell kriseberedskap på sentralt, regionalt og lokalt nivå og leder Sivilforsvaret.
I henhold til kgl. res. 3. november 2000 om internkontroll og systemrettede tilsyn med det sivile beredskapsarbeidet i departementene skal Justisdepartementet motta rapporter og føre tilsyn med departementene og utarbeide rapporter om status for den sivile beredskapen. Det stilles krav til departementene om et systematisk arbeid med samfunnssikkerhet og beredskap. Instruksen legger vekt på at departementene har styringssystemer for ivaretakelse av samfunnssikkerhet og beredskap internt i departementene og i underlagte ledd, rutiner for resultatoppfølging, og planer for å kunne håndtere ekstraordinære situasjoner, sikkerhetspolitiske kriser og krig. Departementene skal gjennom styringsdialogen få på plass en god oppfølging av sikkerhets- og beredskapsoppgavene overfor underliggende virksomheter. Det er lagt opp til en rapporteringsordning til Justisdepartementet.
I fred er det etablert tre faste beredskaporganisasjoner på sentralt nivå. Disse er Justisministerens rådgivende stab i forbindelse med terror- og sabotasjesituasjoner, beredskapsorganisasjonen i forbindelse med atomulykker bygget opp rundt kriseutvalget ved atomulykker hvor Helseministeren er ansvarlig, og Statens forurensingstilsyns beredskapsstab i forbindelse med akutt forurensing, hvor Miljøvernministeren er ansvarlig.
Mange departementer har kommet langt med sitt systematiske sikkerhets- og beredskapsarbeid. Viktige tiltak som risikokartlegging og kriseplaner er på plass, og det er utviklet rutiner i forhold til vedlikehold av sikkerhetsarbeidet både internt i departementene og i forhold til underlagte etater.
Sårbarhetsutvalget mener at arbeidet med sikkerhet og beredskap er for fragmentert, og foreslår at det blir opprettet et eget departement der en rekke sikkerhetstilsyn og direktorater underlegges. Utvalgets forslag er knyttet til målsettingen om å samle og styrke arbeidet med sikkerhet og beredskap. Det anbefales å legge særlig viktige aspekter ved samfunnets sikkerhets- og beredskapsarbeid til ett departement med autoritet og gjennomslagskraft for samfunnssikkerhet i bred forstand. Hensikten er å gi dette arbeidet økt politisk fokus og tyngde, øke mulighetene for å se helheten i beredskapsarbeidet og sikre en bedre ressursutnyttelse. En rekke tilsyn og direktorater foreslås av Sårbarhetsutvalget lagt inn under et departement for sikkerhet og beredskap, blant annet Politidirektoratet, Politiets overvåkingstjeneste (nå Politiets sikkerhetstjeneste), Direktoratet for sivilt beredskap, Direktoratet for brann og eksplosjonsvern(nå Direktoratet for brann og elsikkerhet), hovedredningssentralene og fylkesmennenes beredskapsenheter. Utvalget foreslår også at Forsvarets sikkerhetstjeneste blir delt. Forsvarssjefen bør beholde de elementer som er nødvendige for å ivareta de militære sikkerhetsoppgaver, mens den delen av Forsvarets sikkerhetstjeneste som får oppgaven som nasjonal sikkerhetsmyndighet etter sikkerhetsloven skilles ut og legges under samme departement som Politiets overvåkingstjeneste. Andre virksomheter som utvalget mener bør vurderes underlagt styring fra samme departement er blant annet Oljedirektoratets sikkerhetsavdeling, Statens strålevern, Produkt – og elektrisitetstilsynet og transporttilsynene. Utvalget gir klare anbefalinger om å utvikle en samlet strategi og metode for tilsynsvirksomheten. Det foreslås at som hovedregel må sikkerhets- og beredskapstilsyn legges inn under et annet departement enn det departement som har forvaltningsansvaret for respektive sektor, og at dette bør være et departement med hovedansvar for sikkerhet og beredskap. Et departement eller direktorat bør gis rett og plikt til å vurdere sikkerhets- og beredskapsmessige svakheter i andre departementer, og på tvers av sektorene.
I forbindelse med programmet for fornyelse av offentlig sektor tok Arbeids- og administrasjonsdepartementet og Justisdepartementet i 2001 initiativ til en gjennomgang av sikkerhetstilsyn og direktorater. Formålet var et styrket sikkerhetsarbeid, mer effektiv ressursbruk og å forenkle tilsynet for brukerne. De forslag til sammenslåinger man her kom fram til var i stor grad sammenfallende med Sårbarhetsutvalgets syn. Regjeringen viderefører dette arbeidet med forenkling og modernisering, blant annet gjennom gjennomgangen av statlige tilsyn. Arbeidet vil være ferdigstilt innen utgangen av 2002 og vil blant annet foreta en samlet vurdering av de tilsyn som er opprettet for å forebygge alvorlig samfunnsmessige påkjenninger (for eksempel store ulykker). Regjeringen vil komme tilbake til Stortinget med en stortingsmelding høsten 2002.

Jeg stiller meg helt og holdent bak dette forslaget fra utvalget. Også kalt Willoch-utvalget. Jeg tror et slikt skritt vil medføre at treningen hos den operative delen vil bli bedre, samtidig som støttefunksjoner vil får erfaringsbasert respons tilbake samt at støttefunksjon kan få prøvet ut nye ideer og tanker i et realistisk og erfarent operativt mannskap. Poenget er at den operative og administrative delen skal gjøre hverandre gode, og støtte hverandre slik at løsninger på nye problemer kan løses tilfredsstillende i fremtiden.

Et enkelt og absolutt hastverksarbeid i så måte, et lite organisasjonskart;

Tenkt eksempel på organisering

Advertisements

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s

%d bloggers like this: